Сегодняшняя задача для лидеров
Руководящие организации через изменчивые воды — это то, что делают лидеры. Некоторые из них более успешны, чем другие. Вам поручено поддерживать и повышать жизнеспособность бизнеса независимо от того, какие события вы, похоже, не контролируете. Вопрос в том, как вы это делаете.
Было много разговоров о стратегическом мышлении и планировании. Однако, столкнувшись со снижающимися продажами и ростом затрат, руководство имеет тенденцию смотреть вперёд и сосредоточиться на анализе существующих операций, чтобы попытаться найти способы обратить вспять тенденцию. Обычно он начинается с встречи с продажами и маркетингом, чтобы получить более точное представление о рынке и корректировать прогнозы продаж. Вооруженный этим новым номером дохода, углубленный аудит каждого отдела будет следить за новой эффективностью, новыми способами ведения бизнеса или чем-либо, что может помочь компании достичь новых номеров, новой фиксации бизнеса. Когда деньги плотно, вы сокращаете право? Это кажется логичным.
Но если вы остановитесь и подумаете об этом на мгновение, это действительно лучший способ проанализировать ситуацию? Например, когда автопроизводитель испытывает спад продаж, автоматический ответ заключается в замедлении или прекращении производства. Это не адаптируется к рынку, на который он реагирует на рынок.
Не может ли реальная проблема, возможно, в том, что автокомпания не совсем поняла, какой автомобиль нужен рынку, сколько и по какой цене? Несомненно, они потратили много времени и ресурсов на сбор информации на соревнованиях, что хорошо делать, и они должны это делать. Но помните, что конкуренция не покупает автомобили. Разве компания не должна понимать окружающую среду, в которой живут их клиенты? Разве они не знают и не понимают, какие ограничения могут повлиять на принятие решений покупателями? Реальная проблема заключается не в том, что компания не продавала достаточно автомобилей; это только конечный результат. Реальная проблема заключается в том, что они сделали больше автомобилей, чем покупатели, которые хотели купить или могли купить покупку, или просто сделали автомобили, которые клиентам не нужны или не хотели.
Понимаете, что компания должна иметь внешние движущие силы, их взаимосвязи и влияние, которое они оказывают на компанию, которые должны определять, что она должна обеспечивать, чтобы быть конкурентоспособными или просто оставаться актуальными. И именно это понимание того, что оно должно доставить, а затем определяет, как должны разрабатываться и управляться внутренние системы компании (и их взаимоотношения).
The Systems View
Эта идея взглянуть наружу, смотреть за стены офисного здания компании не ново. Что относительно новое для многих руководителей, это идея взглянуть на мир как совокупность систем, которые создают целое и исследуют отношения между этими системами, чтобы определить, как они влияют на целое. Теория систем, применительно к организационному управлению, выдвигает предположение, что все организации являются системами, и все системы являются частью более крупных систем. Как подсистема соответствует потребностям более крупной системы, в конечном итоге определяет, процветает ли эта подсистема или ее увядают на лозе.
Именно эта концепция, которую лидер адептов может использовать, чтобы получить более «целостное» представление о своей организации. Понимание того, как компания относится к более крупной системе, в которой она существует и работает, а затем, как внутренние системы компании вносят вклад или отвлекают от этих более крупных отношений, могут обеспечить более соответствующий анализ.
Это действительно не так эзотерично, как может звук. Как только вы поймете концепцию, будет легко понять, как она относится к вашей организации. Давайте потратим немного времени на определение, а затем можем обратиться к приложению.
В Системной теории система определяется двумя способами:
- Внешне, по своей цели. Каждая система играет определенную роль в системе более высокого уровня, в которой она существует. Используя пример автокомпании, мы можем сказать, что автомобильная компания — это система, чья роль заключается в том, чтобы предоставить автомобили следующей системе более высокого уровня, на автомобильном рынке. Автомобильный рынок, в свою очередь, имеет свои многочисленные роли, которые он играет в следующих более высоких системах транспорта и национальной экономики и т. Д.
- Внутренне, подсистемами и внутренними функциями. Каждая система состоит из компонентов и подсистем, которые взаимосвязаны и способствуют общей цели родительской системы. В автокомпании эти компоненты могут состоять из инженерных, производственных, маркетинговых, финансовых, кадровых ресурсов и продаж, которые должны поддерживать цель системы обеспечения автомобилей более высокой системой, автомобильным рынком.
[19659003] Теория систем в управляющих организациях
Определение системы высшего уровня и роли Организации в ней
Итак, для лидера первым шагом в развитии целостного взгляда на организацию является определить систему более высокого уровня, в которой она существует / работает, и ее роль / цель в этой системе более высокого уровня. Где он подходит? Какую роль он играет и какую ценность он приносит для целей системы более высокого уровня? Если компания не играет роли в системе более высокого уровня, то она не принадлежит к этой системе; и если он не может найти роль в какой-либо системе более высокого уровня, он фактически является избыточным и в конечном итоге умрет. Кроме того, и, к сожалению, более распространенным является то, что если компания не может точно определить, какова ее роль в системе более высокого уровня, даже если у нее есть что-то интересное, она будет рассматриваться так, как будто она вообще не имеет роли.
If система более высокого уровня не может воспринимать ценность путем включения конкретной подсистемы, она будет игнорировать эту подсистему. Это обычно означает конец участия этой системы на уровне более высокого уровня. Вот почему никто больше не делает багги-хлысты или виниловые музыкальные записи.
Проектирование внутренних функций и подсистем организации
После того, как вы определили систему более высокого уровня, в которой работает ваша компания, и установил цель вашей компании в нем, тогда пришло время посмотреть на компоненты или подсистемы вашей организации. Эти подсистемы и компоненты, сознательно или неосознанно, все взаимодействуют и играют определенную роль в достижении или уменьшении целей компании. В идеале, конечно, эти подсистемы и их взаимосвязи должны разрабатываться и организовываться таким образом, чтобы коллективно способствовать цели организации и достигать нулевой или устойчивой отрицательной энтропии для организации. Хотя есть много обсуждений об энтропии и организациях, простое объяснение макросов заключается в том, что энтропия возникает, когда ресурсы системы истощаются с течением времени, а ее подсистемы спускаются в хаос. Таким образом, нулевая энтропия — это состояние, при котором ресурсы не истощаются с течением времени, и отрицательная энтропия, когда ресурсы растут с течением времени; в обоих случаях, когда подсистемы поддерживают текущую актуальность и фокусируются на системных целях.
В примере с автокомпанией ему необходимо определить свой рынок, спектр продуктов и услуг для этого рынка, а также как производить и поставлять эти продукты и услуги в обмене с автомобильным рынком таким образом, чтобы его ресурсы не истощались. Когда это достигнет этого, автомобильная компания достигнет уровня устойчивости бизнеса. Конечно, все компании хотели бы расти, а не просто поддерживать бизнес; однако мы все знаем, что рост должен быть устойчивым, или результат может быть вредным. Например, если автокомпания так быстро увеличивает свою долю на рынке, что она не в состоянии соответствовать темпам с тем, чтобы люди и системы, в которых она нуждалась, чтобы обеспечить хороший контроль качества, тогда она может столкнуться с проблемами. В теории систем, когда мы говорим об отрицательной энтропии в успешных системах, она всегда связана с устойчивой отрицательной энтропией.
Можно утверждать, что, предполагая, что организация знает свою истинную цель, то как организованы подсистемы этой организации, будет определяться успех или отказ организации. Таким образом, подсистемы, функции и их взаимосвязи оптимизированы для достижения цели организации; это отличается от оптимизации подсистем для их собственных целей. Следовательно, если подсистема не играет роли в цели организации, то она не принадлежит к организации.
Как бы то ни было, мы вернулись к традиционному ответу аудиторских отделов, не так ли? Но вы заметили разницу? На этот раз мы сначала определили цель. Мы определили, какова наша роль в системе более высокого уровня. Мы знаем, что мы должны сделать, чтобы добиться успеха в этой системе более высокого уровня. Только после того, как мы твердо установили, что мы используем его для определения организации и эффективности наших подсистем.
Outside-Inside
Давайте храним этот уровень и заставим вас думать еще шире сроки. Мы говорили о поиске нашей цели в следующей системе более высокого уровня, но это на самом деле не останавливается на достигнутом. Эффективный лидер должен смотреть за пределы непосредственной системы более высокого уровня и получать оценку того, как система более высокого уровня и системы с более высоким уровнем и т. Д. Могут повлиять на цель организации.
Скажите например, зеленое экологическое движение успешно лоббировало принятие законодательства о том, что все автомобили должны будут удвоить свои километры за литр в течение 5 лет, в то же время сократить выбросы на 50%. Это политический / регуляторный фактор, обусловленный взаимосвязанными силами экологических императивов и коллективной осведомленностью потребителей и т. Д., Которые теперь напрямую влияют на автокомпанию. Этот фактор, который автокомпания не контролирует, эффективно изменяет то, что компания должна доставить, чтобы выполнить свою задачу в системах более высокого уровня, в которых она работает. Успешная автокомпания с просвещенным руководством, использующим перспективу систем, увидела бы это решение, определяя взаимосвязанные движущие силы, ведущие к этому решению, намного опережая своих конкурентов; он уже начал бы пересматривать свои результаты и реорганизовывать свои подсистемы и их взаимосвязи для этой новой реальности.
Важно рассматривать бизнес как часть более крупных систем. Бизнес не существует в вакууме. Высокомерие некоторых организаций, особенно тех, кто слишком велико, чтобы потерпеть неудачу, вызывает беспокойство, и очевидно, что они не узнали из прошлых уроков. Нужно только взглянуть на автомобильную промышленность во всем мире, на железнодорожную промышленность в Соединенных Штатах и на сталелитейную промышленность, как правило, увидеть примеры когда-то мощных и богатых организаций, которые в конечном итоге не понимали и не заботились о том, что их цель была в системы более высокого уровня. Сегодня многие бывшие гиганты в этих отраслях промышленности являются раковинами того, чем они были, заменены организациями, которые понимали, что нужно системе и где они вписываются.
Теория систем и лидер
Теория систем — это мощный инструмент, который выведет ваше мышление на совершенно новый уровень. Это исключительно честный и эффективный метод понимания цели организации и эффективного анализа ее подсистем. Однако без адвоката это остается лишь теорией. Именно здесь начинается ваша ответственность как руководителя высшего уровня.
Системная теория, применяемая к человеческим организациям, является единственной концепцией управления, основанной на естественных науках! Это имеет смысл и действительно логично и здравомыслящий. Обязательно просмотрите все, что вы делаете, и посмотрите на взаимосвязанные системы.
Начните с определения системы более высокого уровня, которой служит ваша организация. Какая цель, какая ценность и какое удовлетворение потребностей предлагает ваша организация этой системе? Какие продукты или услуги предлагает ваша организация, которая наилучшим образом наполняет эту цель? Предлагаете ли вы продукты или услуги, которые не обслуживают эту систему, но могут служить другим?
. Все успешные живые системы — это открытые системы, и через них распространяются информация и ресурсы. Закрытые системы, то есть системы, которые изолируют себя и не взаимодействуют с системой более высокого уровня или другими системами, обречены на провал. Одна из причин, хотя и не единственная, заключается в том, что, если они не взаимодействуют с другими системами, как они смогут адаптироваться к меняющимся целям систем более высокого уровня и, следовательно, определить их полезную роль?
Чтобы ваша система была здоровой, какую информацию (бизнес или рыночную информацию и т. Д.) Вам нужно собрать из вашей системы более высокого уровня? Какую информацию (маркетинг, связь и т. Д.) Вам нужно отправить в системы более высокого уровня? Какие ресурсы (сырье, комплектующие и т. Д.) Вам нужны для приобретения из систем более высокого уровня и других подсистем? Существуют ли ресурсы (общие службы, коллективные переговоры и т. Д.), Которые могут использоваться совместно с другими подсистемами? Какие полезные ресурсы (продукты, услуги и т. Д.) Вы можете предоставить системе и другим ее подсистемам, в которых они нуждаются, и в которых вы лучше всего работаете?
Наконец, вам нужно организовать свои подсистемы для продвижения своей цели. Основная директива в Системной теории заключается в том, что каждая подсистема должна способствовать успеху цели системы. Команды, менеджеры и отдельные работники — это все подсистемы и компоненты подсистем. Если парень на погрузочной платформе или леди на стойке регистрации не понимает, как он продвигает эту цель, он не может быть таким же эффективным членом вашей системы, каким он должен быть.
ваша организация ориентирована на цель и предназначена для вас, поскольку лидер должен тратить время на взаимодействие с другими системами в системах более высокого уровня. Очевидно, что вы хотите провести время в своей непосредственной системе высшего уровня, потому что там работает ваша организация. Тем не менее, вам также необходимо привлекать себя к системам более высокого уровня, таким как ваше сообщество и его НКО, а также общество. В межсоединении мира здоровье вашего сообщества в конечном итоге окажет непосредственное влияние на цель вашей организации.
Заключение
. В конечном счете, всем нам нужно видеть себя и наши соответствующие организации как части и подсистемы последовательно более высокоуровневых систем, наши роли в целях последовательных систем более высокого уровня и то, как мы все вносим или умаляем успех системы самого высокого уровня, в которой мы живем, а именно экосистема Земля. Это облегчит дискуссию по устойчивости в ее самом широком определении, но это еще один вопрос в другое время. Для начала давайте начнем думать в системах, чтобы мы и наши организации могли быть более эффективными и успешными.
Используя систему Systems Management для управления и лидерства, вы будете обслуживать не только вашу компанию, но и всю вашу среду. Вот что делают исключительные лидеры.
